Management y RRHH: Lo que puedes aprender de un empleador malo. Una historia real.

Post original en mi web: http://www.fquesada.com/management-rrhh-lo-que-puedes-aprender-de-un-empleador-malo/

Con este post estreno una nueva sección en mi blog. En esta sección de nombre “experiencias”, voy a intentar contar situaciones reales vividas en empresas con el fin de ilustrar conceptos que considero importantes para los temas de los que trata este blog (internacionalización, marketing, management, liderazgo, etc.).

Comienzo con un caso muy reciente que le ha ocurrido a un buen amigo mío. He decidido contarlo por dos motivos. El primero de ellos es pedagógico. Creo que a través de esta historia se definen algunos errores clave a la hora de gestionar personas en una organización, y eso es algo importantísimo hoy día, ya que todos sabemos que las empresas son sus personas. El segundo motivo es porque simplemente creo que es de justicia.

El comienzo

La historia comenzó hace unos años, cuando mi amigo recién empezaba su carrera profesional dedicada al comercio internacional. En ese momento fue contactado por una empresa de la industria hortofrutícola. Hubo una fase de tanteo y no se llegó a concretar nada. Un par de años después aquella empresa se volvió a poner en contacto con mi amigo, mostrando un claro interés por su perfil. El propósito ya era firme, estaban buscando una persona para apoyar en la parte comercial en la nueva campaña de fruta tropical que se iniciaría el pasado mes de septiembre.

El chico estaba muy ilusionado con la propuesta, ya que le parecía un proyecto muy interesante en una industria tan dinámica como desafiante. Sin embargo, los meses de verano fueron pasando y la empresa hortofrutícola no se ponía en contacto. El joven pensó que el interés se había esfumado y que habrían encontrado a otra persona más adecuada, seguramente con la experiencia en el sector hortofrutícola que a él le faltaba.

Para su sorpresa, la hortofrutícola se puso en contacto en la última semana de agosto, con el fin de concretar una entrevista cuanto antes. La entrevista se llevó a cabo y en ese mismo momento decidieron contratarle. Comenzó a trabajar con ellos el mismo día que empezaron a llegar los primeros mangos del campo.

Si el objetivo era dar apoyo comercial a la campaña de tropicales, a mi amigo le resultó un poco raro que lo llamaran para comenzar el día que todo empezaba y no un tiempo antes, para poder formarse en todo lo relacionado con los productos que le encargaron vender.

Punto de partida

El recién incorporado compañero se sintió algo aliviado cuando supo que también iban a contratar a un profesional con una dilatada experiencia en comercialización de fruta, del cual debía aprender lo máximo posible en el menor tiempo posible.

Las herramientas que inicialmente se le dieron a mi amigo fueron: unas cuantas fotos del producto y un teléfono.

Como no había nada que pudiera mandar por email -algo tan esencial en un proceso de venta- mi amigo tuvo que hacer él mismo el catálogo de productos. Esto le llevó algunos días, ya que tuvo que hacer y deshacer varias versiones hasta llegar al visto bueno de la Dirección.

Con respecto a la parcela comercial, la Dirección le dijo que no debía iniciar ninguna actividad más allá de la prospección de posibles clientes hasta la llegada del profesional senior, lo cual se produjo cuando mi amigo llevaba dos semanas trabajando.

Las condiciones laborales

En la entrevista se le dijo que en esa empresa también se trabajaban los sábados, lo cual aceptó sin ningún problema, siendo consciente del dinamismo extremo que tiene una industria como la hortofrutícola.

Tirando de lógica, mi amigo pensó que su jornada laboral de 40 horas semanales estaría repartida de lunes a sábados. Sin embargo, para su sorpresa, el horario que exigían una vez iniciada la relación laboral era de nada más y nada menos que 60 horas semanales.

Él no estaba seguro de la legalidad de aquello, sin embargo decidió continuar ya que entendía que esa horas extra les serían remuneradas, y además él necesitaba aprender lo más rápido posible para poder ofrecer resultados lo antes posible.

Tal y como sospechaba, al llegar la primera nómina no había ni rastro de hora extra remunerada alguna.

En cuanto a la cantidad remunerada, la Dirección le dijo que ganaría entre X y X+2000 euros brutos anuales. No obstante, cuando llegó la primera nómina pudo comprobar de igual manera que la cantidad ascendería a X – 2000 euros al cabo de un año.

Estos cambios en las condiciones inicialmente pactadas crearon un sentimiento de desengaño en mi amigo. Lo cual evidentemente no es lo óptimo para ofrecer la mejor versión de uno mismo.

La aventura con el profesional senior. El ambiente de trabajo.

Llegó el profesional de comercio internacional con perfil senior a la empresa y mi amigo se alegró bastante. Por fin alguien que “hablaba su idioma” y del cual podía aprender muchísimo.

Este nuevo compañero demostró rápidamente su pericia y, haciendo uso de una gran agenda de contactos forjada con muchos años de trabajo, empezó a mover oportunidades. Mi amigo se dedicó durante unos días a prestar su apoyo al perfil senior, puesto que había mucho camino por recorrer en términos de requerimientos de calidad de potenciales clientes. Se hicieron los primeros envíos de muestras a mercados internacionales. Las cosas empezaban a marchar en lo comercial… pero no en lo laboral.

La llegada de este nuevo compañero generó tensiones entre el equipo de la oficina y las relaciones nunca llegaron a ser fluidas. A ello se sumó que el trato por parte de la Dirección comenzó a empeorar hasta límites insospechados. Todo ello condujo a la dimisión del nuevo compañero. Duró una semana.

La situación cambiaba completamente. Ya que ahora todo el peso del desarrollo de mercados internacionales recaía sobre mi amigo, que había intentado aprovechar al máximo esos días para aprender las claves para la exportación de productos hortofrutícolas.

Las siguientes semanas se dedicó a continuar el trabajo iniciado por el profesional senior, a la par que prestar apoyo para la comercialización en el mercado nacional. No había pasado un mes y el primer pedido internacional ya era un hecho. Él se sintió contento entonces, porque a pesar de que el trato por parte de la Dirección y el ambiente laboral no eran nada favorables, se había conseguido establecer el primer puente hacia un cliente internacional que tenía un potencial enorme.

Visión estratégica: ¿Qué es eso?

Llegó el mes de octubre y con él la preparación de la feria internacional Fruit Attraction que se celebraba del 5 al 7 de dicho mes, y en la cual la empresa participaba como expositora. Mi amigo se centró entonces, paralelamente al desarrollo comercial, en cerrar citas con el objetivo de sacar el máximo provecho a la feria.

La Dirección en ningún momento le dio criterios comerciales más allá de los evidentes -en el sector agroalimentario casi todo el mundo quiere una cita con los gigantes de la gran distribución, pero por ese mismo motivo es una tarea ardua para una empresa que expone por primera vez-.

Un día antes de viajar a la feria, la Dirección repasó la agenda que mi amigo llevaba tiempo desarrollando, la cual calificó negativamente. Sí, un día antes. Como veis, una previsión estratégica nula para una oportunidad tan importante.

La feria se llevó a cabo finalmente con un resultado francamente bueno a ojos de mi amigo, pues se habían hecho muchos contactos, la mayoría con gran potencial.

Por otra parte, durante la estancia en la feria, la relación entre la Dirección y mi amigo pareció mejorar. Llegando a darse momentos donde incluso hubo algo de complicidad (sí, estoy remarcando la complicidad entre un trabajador y la Dirección como si eso fuese algo excepcional).

La desconfianza ciega

Al volver a la oficina todas esas buenas intenciones se esfumaron de un plumazo. La Dirección convocó a mi amigo a una reunión, donde simple y llanamente se le acusó de “ir 40.000 veces al servicio” y de “encerrarse en el servicio con el móvil” (los terminales móviles personales estaban totalmente prohibidos en la oficina, dato que se me olvidó comentar antes). Se le acusó además de ocultar una tarjeta de un contacto que sencillamente se perdió (en una feria se manejan cientos de tarjetas de presentación).

Aparte de ser mofante y denigrante en una relación laboral con personal de oficina acusar de ir muchas veces al servicio y lo demás, dichas acusaciones eran completamente falsas.

Además, esa reunión terminó con un toque bastante desconcertante. Como unos días antes mi amigo había preguntado a una compañera para informarse sobre clientes que ya se tenían en mercados internacionales con el fin de no cometer la torpeza de contactar por dos vías diferentes, éste fue reprendido y se le advirtió que era una información que no necesitaba saber.

La relación entre la Dirección y mi amigo se fue enrareciendo progresivamente. La confianza evidentemente era nula. Las exigencias de resultados se fueron intensificando (un mes y medio después de empezar).

Los resultados

Mi amigo se centró entonces es dar continuidad a todos los contactos que se habían hecho en la feria. Dos semanas después comenzó a obtener resultado de su trabajo en dicha feria. Una cadena de supermercados local y una cadena de fruterías ya eran clientes (recurrentes).

Paralelamente, mi amigo gestionaba la relación con un cliente que hizo anteriormente a la feria y que hacía pedidos de forma regular, además de abrir línea de negocio con otra cadena de supermercados a nivel local y hacer envíos a clientes en los 2 principales mercados de España. No habían pasado 6 semanas desde que había llegado y comenzaba a hacer ventas con una regularidad casi diaria.

Para la Dirección (adivinad), esto no era nada suficiente, y le demandaban sacar un mayor provecho de la feria (repito, dos semanas después).

El trato personal

Me cuenta mi amigo que lo peor de este tiempo no era ya la presión verbal a la que se veía sometido a diario para aumentar ventas, sino el trato personal que recibía por parte de la Dirección. Me cuenta detalles como que le exigían que no dijese su apellido en las llamadas telefónicas (algo tan poco profesional como “Hola soy Paco de Vodafone”).

Solo le estaba permitido tomarse un café a unas horas determinadas del día (si estás cansado y necesitas un poco de cafeína para ser más productivo, te aguantas). Se le prohibió el uso de su agenda personal (evitando así la posibilidad de que pudiese anotar información confidencial, tipo NASA). Se le llegó a decir, que perdía tiempo desviando la mirada del monitor cuando entraba alguien en la oficina. Se llegó a recriminar a algún compañero que se dirigía a mi amigo (“no lo distraigáis, que tiene que vender”)… y así un largo etcétera de situaciones. Como veis, un trato al trabajador que promueve la motivación y el bienestar (guiño, guiño).

Lo último en management y rrhh: La no-formación

A lo largo de 2 meses no se dio ningún tipo de formación para conocer mejor los productos. Mi amigo había reconocido varias veces en las entrevistas laborales no contar con ninguna experiencia previa en el sector hortofrutícola, con lo que “aprendió sobre la marcha”, dando en ocasiones una imagen poco profesional que se podría haber evitado, al no saber contestar a ciertas preguntas técnicas que potenciales clientes le hacían.

El desenlace

La situación había llegado a un punto ya muy deteriorado y las fricciones entre la Dirección y mi amigo eran palpables. Apenas había comunicación si no era para corregir aspectos del estilo de venta de mi amigo mediante órdenes contradictorias como: “tienes que centrarte sobre todo en vender aguacate” seguido de “cuando hablas con los clientes da la sensación que el aguacate nos está sobrando y que estamos necesitados de venderlo”.

Él se planteó varias veces marcharse, sin embargo, su amor propio siempre le decía que aguantara un día más. Quería cerrar una operación “importante” y marcharse para no irse con la sensación de haber dejado un trabajo a medias.

Finalmente, la Dirección convocó a mi amigo y le comunicó que prefería no seguir contando con él, alegando falta de resultados. Sí, esta decisión se tomó justamente dos meses después de su contratación. Dos meses.

La otra realidad

Cuando mi amigo comprobó que las horas extras no estaban incluidas en la nómina, decidió hablar con la Dirección para pedir un horario más racional. Tras una fuerte discusión y ofrecerle la puerta de salida, la Dirección le concedió las tardes de los sábados libres. Le hicieron mucho hincapié en que no podía decir nada a sus compañeros, ya que eso podía desencadenar una oleada de peticiones de horarios justos o algo así. La jornada semanal quedaba finalmente en tan solo 56 horas (qué alivio).

Después de analizar el acontecer de los hechos, mi amigo tiene la sensación de que el verdadero motivo de su despido es que aparte de tener un trato “privilegiado” que la Dirección le daba bastante a regañadientes, a los dirigentes no les gustaba nada que mi amigo respondiera dando argumentos de peso y de lógica básica cuando se le acusaba de baja productividad. Hecho que fue reprimido con contundencia en alguna ocasión, mediante riñas a primera hora de la mañana.

Como veis, en toda esta historia hay unos cuantos ejemplos sobre qué no hacer para obtener los mejores resultados de un trabajador, así como sobre qué no hacer en una planificación estratégica, ya sea de una temporada comercial o de una feria.

Personalmente, yo acabo de terminar mi relación laboral con una empresa productora de fruta tropical de la costa de Granada, pero eso no quiere decir que esta historia esté realmente basada en mi experiencia personal y no en la de un amigo… ¿O sí?.

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5 consejos de madre que contribuyen al éxito del proceso de internacionalización de tu empresa

“El éxito, la riqueza, la buena salud y las relaciones enriquecedoras son consecuencias de la felicidad, no su causa” (Deepak Chopra).

La empresa, como parte influyente en una ciencia social que es la economía, es administrada por personas. Gente que como tú o como yo alguna vez ha recibido consejos por parte de familiares, compañeros o amigos. En este post quiero aplicar algunos consejos típicos de cualquier madre a situaciones que influyen en el éxito / fracaso de un proceso de internacionalización empresarial. Aquí tienes 5 interesantes ejemplos.

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La vida es experiencia, escucha consejos de otras personas y aplícalos también en tu vida profesional.

Con esfuerzo todo se consigue

Iniciar un proceso de internacionalización es un hecho que requiere de mucho trabajo. Cuando hablo de internacionalización, me refiero a un proceso que debe ser iniciado de forma consciente y voluntaria. No me refiero a que alguien del extranjero llame a tu puerta para hacerte un pedido de forma casual y esporádica.

Por tanto, iniciar un proceso de internacionalización requiere dedicar un tiempo a sentarse, analizar la situación actual de nuestra empresa, identificar hacia donde quieremos ir, trazar la estrategia para conseguirlo, y ACTUAR.

Este último es el factor más importante. El papel lo aguanta todo y de nada sirve todo lo anterior si no se actúa. Como en todas las facetas de la vida, el esfuerzo y la constancia serán claves en el éxito de tu proceso de internacionalización.

Escucha a quien te está hablando con atención

El mundo empresarial es un mundo de personas de carne y hueso. A todos nos gusta que se nos escuche cuando nos dirigimos a alguien, por ello debemos poner gran atención cuando hablamos con nuestros stakeholders. Esto parece que se da por hecho, pero en numerosas ocasiones me encuentro con ejemplos de lo contrario.

Muchas veces el secreto para cerrar una venta no es ni más ni menos que ofrecer al cliente lo que te está pidiendo, escuchar al cliente. Evita encorsetar tus productos o servicios en unas condiciones de venta rígidas e inamovibles.

A muchos nos ha pasado que una venta se nos ha escapado por no haber tenido la ocurrencia de ofrecer condiciones flexibles tales como: un fraccionamiento en el pago, un plazo algo menor al usual, una combinación con otros productos o servicios complementarios…

Nunca dejes de sonreir

A las personas les gusta tratar con personas que transmiten positividad. Salir de nuestro entorno para hacer negocios a nivel internacional es siempre complicado por el choque cultural que supone, entre otros factores.

Al relacionarnos con personas de otras culturas debemos evitar poner malas caras ante situaciones que no estamos acostumbrados a manejar: una comida “extraña”, reuniones eternas, respuestas muy tajantes, largas esperas, falta de entendimiento, etc.

Recuerda que en muchos países prima más la relación personal que la empresa a la que representas, y un mal gesto puede echar al traste la confianza de tu contraparte.

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Ser demasiado extrovertido puede penalizar en algunas culturas de negocio, sin embargo, mantener un buen gesto, una sonrisa, está siempre bien visto.

Piensa antes de hablar

Las reuniones de negocios internacionales suelen tener una fuerte componente estratégica. Debemos estar preparados para las diferentes salidas que pueda proponer nuestra contraparte. Para ello hay que PREPARAR bien las reuniones.

Esto significa, por una parte, conocer muy en profundidad las características de nuestro producto o servicio, nuestra propuesta de valor y nuestra diferenciación. De esta forma sabremos defender de forma convincente con argumentos de peso todo lo anterior. Hay que evitar la improvisación en la medida de lo posible.

Por otra parte, es muy aconsejable “visualizar” la reunión, de forma que nos pongamos en el lugar de nuestra contraparte para ver cuáles podrán ser las respuestas más probables que nos va a dar, y de esta forma poder argumentar una contra-respuesta. En definitiva, se trata de mantener bajo control todo lo que decimos en todo momento, para evitar tener que arrepentirnos de algo que hayamos dicho. En comercio internacional las segundas oportunidades escasean.

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Ten en cuenta los “temas calientes” que es preferible evitar al relacionarse con cada cultura de negocios.

No hagas algo solo porque todos lo hacen

En otros posts comentaba la importancia de la diferenciación en mercados internacionales, que es clave. Hay que tener presente una máxima: en la diferencia no hay mucha competencia, la competencia está en lo común.

Cuando trazamos nuestra estrategia de internacionalización debemos evitar tomar decisiones basándonos únicamente en el éxito de nuestra competencia. Hacer Benchmarking tiene muchos beneficios que dan para otros post, sin embargo hay que tener en cuenta que cada empresa tiene su propia realidad, y lo que le va bien a una, no tiene por qué irle bien a otra.

Una vez más, aparece la gran importancia de identificar nuestra diferenciación y explotarla a través de una estrategia que solo será válida para nuestra organización.

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5 formas de aumentar el valor añadido de tu producto/servicio

“Los clientes compran a la empresa que, desde su punto de vista, ofrece el valor más alto entregado al cliente”. (Philip Kotler)

En un mundo globalizado como el actual, donde la competencia se ha intensificado en prácticamente todos los sectores, al haber entrado a competir empresas de todo el mundo en todas las partes del mundo, se hace imprescindible que en nuestra estrategia comercial tengamos en cuenta conceptos como el de diferenciación o el de valor añadido.

En esta ocasión me quiero centrar en el concepto de valor añadido. Como siempre, tenemos infinidad de definiciones y puntos de vista de diferentes autores, y como en otras ocasiones me limito a especificar de forma muy sencilla que me refiero a valor añadido como la diferencia entre el beneficio que percibe el consumidor al adquirir un bien o servicio, y su correspondiente coste monetario.

Como casos reales donde se percibe el concepto de valor añadido de forma más clara podemos citar el caso de los teléfonos Iphone. Estos terminales son los más caros en su correspondiente gama, sin embargo también son los que más se venden con diferencia. Esto ocurre básicamente porque el consumidor percibe un valor añadido que no percibe en otros modelos, y está dispuesto a pagar más por ese valor extra. Se trata de percepciones del consumidor tanto objetivas: resolución de pantalla, funcionalidad del sistema operativo, diseño, servicio postventa, etc.; como subjetivas: prestigio social, notoriedad, experiencia única…

Pues bien, para poder obtener una buena posición competitiva en el contexto actual, es totalmente necesario que ofrezcamos a nuestro mercado objetivo una oferta de valor adecuada, y lo más importante, que el propio cliente la perciba como tal.

Formas de aumentar el valor añadido de nuestra actividad

Vender la experiencia y no el producto en sí

En el sector agroalimentario está funcionando con bastante éxito el concepto de vender una experiencia. En lugar de vender un jamón, un paté o un queso por separado, hay iniciativas empresariales que reúnen estos y otros muchos productos en un mismo “paquete”, vendiéndolo como experiencia ibérica, experiencia de sabor español, etc. Dependiendo del mercado al que se dirijan.

En este caso, el consumidor percibe que la suma del valor de los productos por separado es menor que el valor del conjunto de productos bajo un mismo pack, y está dispuesto a pagar más por ello por motivos como: mayor comodidad, ahorro de tiempo, presentación común, etc.

Aumenta el valor de elementos que componen el producto global

El concepto de producto global va más allá del concepto de producto al uso. Me refiero a el producto en sí, más una serie de elementos que añaden valor al mismo, como puede ser la presentación, el packaging, la información al consumidor, productos  complementarios, etc.

Como ejemplos en este caso podemos citar a las marcas de cerveza que incluyen una copa personalizada en el pack; ediciones especiales numeradas en venta de música, libros o bebidas…

En el caso concreto del packaging, conozco casos de éxito donde un buen packaging de calidad ha provocado que el consumidor adquiera el producto principal más por quedarse con la caja como elemento decorativo que por el producto en sí. Aquí os dejo un ejemplo.

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Una modificación de producto muy simple y eficaz. Añadir el protector a los vasos y escribir el nombre del cliente en ellos (a veces con mensajes positivos) mejora la experiencia de consumo.

Mejora el servicio postventa

Cuando un cliente se siente tratado como alguien especial es muy probable que quede fidelizado a nuestra marca. Una vez que hemos concluido una venta, salvo casos de productos de consumo masivo, deberíamos preocuparnos de mantener el contacto con el cliente. Una llamada o mensaje personalizado preguntando cómo le va el producto en caso de consumidor final, o si lo está consiguiendo vender o si necesita algún tipo de apoyo en caso de que sea un intermediario. Además, una buena experiencia de cliente es el mejor reclamo publicitario, ya que todos conocemos el gran poder del ‘boca a boca’.

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Debemos intentar que el cliente sienta verdaderamente la necesidad de agradecimiento por el producto/servicio ofertado, será síntoma de que lo hemos cuidado como merece.

Obtén elementos validadores de la calidad

En este contexto de alta competencia empresarial, buscar elementos que actúen como validadores de la calidad de nuestro producto o servicio puede darnos un impulso cualitativo significativo. El consumidor se suele fiar más de empresas que han contrastado su calidad mediante organismos independientes, sobre todo en sectores como alimentación, productos químicos o productos relacionados con la salud, entre otros.

El caso más común es el de los sellos de calidad ISO. En el caso de productos agroalimentarios como el aceite de oliva o el vino, los sellos de Denominación de Origen Protegida son sin duda elementos diferenciadores.

La importancia del “storytelling”

Se trata de un concepto muy de moda en el marketing actual, sin embargo, hay empresas que lo llevan utilizando desde hace muchísimo tiempo. Este anglicismo se refiere simplemente a contar una historia sobre una persona, una empresa, un proyecto, un producto concreto… con el objetivo de crear en el cliente una conexión emocional.

Cada emprendedor, cada negocio, cada persona tiene tras de sí una historia que contar. Por otra parte, existe la creencia de que los consumidores estamos más predispuestos a comprar aquellas marcas que identificamos como más afines a nosotros. Pues bien, con este tipo de técnicas, lo que se pretende es que el cliente perciba accesibilidad y cercanía hacia una determinada marca.

Además el storytelling genera una mayor confianza en el consumidor y el mensaje trasmitido suele tener la capacidad de ser más fácilmente recordado, al no ser percibido como un mensaje publicitario ‘puro y duro’. Este concepto funciona especialmente bien en sectores donde la artesanía o el origen del producto son factores importantes.

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Contar la historia que nos precede trasmite cercanía, empatía y confianza al cliente.

Existen otras muchas formas de aumentar el valor añadido de un producto o servicio. ¿Conoces alguna? ¿Sabes de algún caso concreto de éxito?

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Ejemplos de Adaptación de Estrategia de Comercialización en Mercados Internacionales

A los elefantes les cuesta mucho adaptarse, las cucarachas sobreviven a todo“. (Peter Drucker)

Toda empresa que decida iniciar un proceso de internacionalización debe saber que cada mercado requiere de una estrategia de comercialización diferente. Seguir una misma estrategia en diferentes mercados objetivo tiene pocas posibilidades de éxito, básicamente por que las preferencias de los consumidores de nuestro producto / servicio van a ser diferentes en cada plaza.

De esta manera se hace imprescindible adaptar las distintas vertientes de nuestra estrategia de comercialización a las preferencias de los consumidores de cada mercado objetivo. Esta tarea conlleva una carga de trabajo de investigación muy importante, ya que obtener información de mercado veraz y actualizada no es tarea fácil, más aun en un contexto actual donde las pymes suelen limitar al máximo el presupuesto para viajar a país destino, adquirir informes de mercado de pago…

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En mercados internacionales hay que acordarse del camaleón: adaptación, adaptación y adaptación.

Aparte de investigar sobre las preferencias concretas de nuestro mercado objetivo, también tenemos que ser conscientes de la idiosincrasia de la cultura del país o región donde pretendemos entrar. Esta parte es algo más fácil de estudiar, puesto que es mucho más general y existe mucha más literatura al respecto. En este sentido estamos hablando de aspectos generales que están presentes en las diferentes culturas y a los que hay que prestar mucha atención. Como ejemplos de dichos aspectos podemos citar: la interpretación de los colores y los números, el grado de formalidad o informalidad socialmente aceptable, la predominancia de valores individuales o colectivos, los periodos festivos, etc.

Por tanto, debemos hacer modificaciones en las distintas variables que componen nuestra estrategia de comercialización (lo que tradicionalmente se conoce como 4 P’s del Marketing: Producto, Precio, Promoción y Plaza).

Ejemplo de modificación en Producto

Coca-Cola, el paradigma del marketing internacional, modifica el nombre del producto en determinados países, adaptándose a los caracteres locales.

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Lata de Coca-Cola
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Lata de Coca-Cola en Tailandia

A veces la adaptación es obligatoria, como es el caso del etiquetado en el sector de los productos agroalimentarios, que en la mayoría de países debe ir en el idioma local.

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Etiqueta trasera de botella de vino para China

Ejemplos de modificación en Precio

Debemos adaptar el precio de nuestro producto al posicionamiento que queramos ocupar en cada mercado.

Siguiendo con grandes empresas, que suelen ofrecer ejemplos bastante ilustrativos (aunque este blog va enfocado a pymes), tenemos a Zara, que mantiene una política de precios diferente en muchos de los mercados donde opera.

A fecha de publicación de este post, navegando en su tienda online podemos encontrar una prenda para mujer de la nueva colección a 69,95€ en España. Por su parte, si entramos en la tienda online de Japón, la misma prenda se encuentra a 15.990 yenes, que al cambio actual serían unos 117€.

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A parte de considerar costes logísticos, arancelarios, de alquileres de locales o de impuestos, entre otros, que pueden forzar a las empresas a ofrecer precios desiguales, las firmas deben mostrar su producto en cada mercado a un precio que esté acorde con el posicionamiento que desean mantener. El mismo producto puede ser visto como cotidiano en un país determinado, y en otro puede ser visto como un bien de lujo.

En cada plaza hay unos competidores diferentes, con un posicionamiento ya adquirido, por lo que es necesario analizar qué ofrece la competencia en el nicho de mercado al que aspiramos llegar, y ver si podemos ser competitivos tanto en precio como en calidad, capacidad de suministro, plazos de entrega, etc.

En caso de que tras analizar estos aspectos nos demos cuenta de que no podemos ser competitivos por algún motivo, deberemos replantearnos si tenemos capacidad para ser competitivos en un futuro cercano modificando lo que sea necesario, o por el contrario es más conveniente intentar atacar otro nicho.

Ejemplos de modificación en Promoción

Supongamos una empresa española ha conseguido desarrollar un branding que le ha reportado un gran éxito en el mercado local, cuyo color corporativo principal es el morado. Dicha empresa decide acudir a diferentes ferias internacionales para dar promoción a su gama de productos, por lo que decide adquirir un stand donde el morado sea el color protagonista. Pues bien, en países europeos seguramente la gente lo aprecie como un color sin ningún trasfondo en particular. Sin embargo, en Brasil será raro que la gente se acerque a ese stand porque el morado es considerado un color que representa muerte y luto.

De la misma manera, una agencia de viajes que quiera promocionarse en determinados países árabes, no debería exhibir mujeres en bikini en su publicidad, ya que en determinadas zonas se considera bastante inapropiado.

El éxito o fracaso de una acción promocional en mercados internacionales puede esconderse detrás de pequeños detalles. En este punto puede ser especialmente importante dejarse aconsejar por especialistas locales, los contactos una vez más marcan la diferencia.

Ejemplos de modificación en Plaza

En la industria agroalimentaria, el caso de ciertos productos españoles puede ser un ejemplo válido de adaptación de canal de distribución a cada marcado. Es el caso del aceite de oliva, que en España es visto como un bien casi de primera necesidad, por lo que se puede encontrar una gran variedad de calidades y formatos en los lineales de la gran distribución. El mismo aceite de oliva virgen extra puede estar en un lineal de la gran distribución de España como producto común, y en cambio aparecer en Japón como un producto de gama Premium en una tienda especializada.

En definitiva, es imprescindible conocer a fondo las preferencias de los consumidores que hemos identificado como target: dónde consumen, cómo consumen, por qué consumen. De esta manera estaremos en condiciones de poder ofrecerles una oferta de valor adecuada a sus necesidades.

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Datos y peculiaridades útiles para hacer negocios en: Latinoamérica

En América Latina, lo maravilloso se encuentra en cada esquina, en el desorden, en lo pintoresco de nuestras ciudades… En nuestra naturaleza… Y también en nuestra historia. (Alejo Carpentier)

Con este post quiero volver a hablar sobre la cultura de negocios de los países, en este caso de forma más enfocada a casos concretos y sin extenderme en las raices de las distintas peculiaridades culturales. Se trata de compartir algunas pinceladas basadas en datos que provienen de organizaciones internacionales de prestigio, y que abarcan cuestiones no solo culturales, sino también geográficas, demográficas y políticas. En este caso el objetivo es ofrecer una breve descripción sobre un grupo de países del bloque latinoamericano de manera se pueda tener una vista panorámica del mismo.

Imagen de www.interoute.es
Imagen de http://www.interoute.es

Como siempre que hablo de cultura de negocios aclaro que se trata de generalidades, por lo que no se pueden tomar como normas que siempre se cumplen. A continuación puedes encontrar datos y peculiaridades que pueden ser últiles a la hora de hacer negocios en: Argentina, Brasil, Chile, México y Perú.

Argentina:

Argentina

Es el país hispanohablante más extenso del planeta. Se estructura en base a un modelo federal, donde las provincias tienen un enorme poder (tienen capacidad legislativa, impositiva…). Presenta extensas zonas despobladas. Para hacerse una idea, Argentina tiene una población similar a España en número, siendo más de 5 veces mayor en extensión.

Es un país de fuerte y antigua inmigración, la mayoría italianos y españoles, pero también rusos, sirios… Así, el empresariado es muy variado, por lo que es muy importante identificar origen étnico de la contraparte. En la relaciones de negocios es muy importante mirar fijamente a los ojos. El uso de títulos (Doctor, Profesor, Ingeniero, Licenciado…) es muy importante y frecuente en las relaciones profesionales.

En términos más comerciales, Argentina es, junto con Brasil, Uruguay, Paraguay, Venezuela y Bolivia, Estado Parte de Mercosur (Brasil es su principal socio comercial con amplia diferencia con el resto de países).

Según CESCE (http://www.cesce.es/web/sp/Riesgo-Pais/index.aspx), Argentina tiene un riesgo comercial y político muy alto, lo cual sin duda hay que tener en cuenta a la hora de hacer negocios, siempre tomando estos datos como agregados y genéricos (aclaro que esta valoración se fundamenta en la especialización y la experiencia adquirida por CESCE en el aseguramiento de riesgos derivados de la internacionalización). Es evidente que cada posible socio empresarial deberá ser estudiado de forma individualizada.

Según la organización Doing Business del Banco Mundial (http://espanol.doingbusiness.org), Argentina está en el puesto 126 (de 189 países) en el ranking de facilidad para hacer negocios. Lo cual indica que hacer negocios en este país no es una tarea fácil.

 

Brasil:

Brasil

Es el quinto país más grande del mundo (16 veces España), por lo que hay que considerar muchos mercados desde el punto de vista geográfico. De 200 millones de habitantes, el mercado real no son más de 100 millones y hay que tener en cuenta que según estimaciones del Banco Mundial, más de 18 millones de personas viven bajo el umbral de pobreza en Brasil (si bien es cierto que este número se reduce progresivamente). En este sentido hay que apuntar que Brasil presenta una pésima distribución de los ingresos, con un Índice de Gini* de 0,55 en 2009, aunque las políticas sociales están creciendo y van a más. Todo esto nos puede dar una idea de los fuertes contrastes que presenta este país de dimensiones continentales, que es una potencia global emergente y que está apostando fuertemente en proyectarse internacionalmente. Como claro ejemplo, la organización del Mundial de fútbol en 2014 y los Juegos Olímpicos en 2016.

Esta representación me parece increible. Brasil es ENORME.

Brasil está organizado en torno a un régimen de estados federados, con competencias propias. Sao Paulo (18 millones de habitantes) es el gran hub de negocios de América Latina. Se trata de una megalópolis donde los desplazamientos ocupan muchísimo tiempo y el empresariado es de un origen étnico muy variado.

A la hora de negociar, la cultura empresarial brasileña prima más a su interlocutor directo que a la propia empresa que éste represente, por lo que las relaciones personales son cruciales. Como en otros países latinoamericanos, les gusta hacer uso de los títulos personales. Sin embargo, los brasileños no deben ser asimilados a otros habitantes de la región, principalmente por la diferencia idiomática (portugués-brasilero), pero también por otros muchos motivos. El color negro y el púrpura se identifican con ritos funerarios. Las reuniones de trabajo son mayoritariamente informales y prolongadas.

 

Chile:

Chile

Es el país más largo del mundo (más de 4000km de longitud), con una anchura media de 150km. Al este la cordillera de los Andes (altura media 4000m.), al oeste el inmenso Océano Pacífico, al sur el territorio Antártico y al norte el desierto de Atacama. Esta peculiar geografía explica que sus habitantes históricamente hayan desarrollado un carácter “isleño”. Esto se debe tener en cuenta porque a veces se tiende a asemejar en carácter a chilenos con argentinos, uruguayos y otros países del entorno, sin embargo, este carácter isleño hace que en términos generales los chilenos sean más introvertidos en espacios públicos.

Es un país fuertemente centralizado, casi todo pasa por la ventanilla única de la capital Santiago. Sin embargo, Chile es uno de los países más abiertos al comercio internacional del mundo, habiendo firmado más de 23 acuerdos comerciales con 61 países (Prochile).

En materia práctica, hay que resaltar que la puntualidad es una norma estricta en Chile y que el empresariado es de un origen étnico muy variado: centroeuropeos, árabes, balcánicos, italianos, británicos… por lo que es muy importante identificar el origen étnico de nuestro interlocutor a la hora de hacer negocios.

Económicamente, Chile presenta una fuerte desigualdad en la distribución de los ingresos, con un Índice de Gini 0,51 en 2011 (Banco Mundial), aspecto a tener en cuenta sin duda. Por otra parte, Chile aparece en el puesto 34 en el ranking de facilidad para hacer negocios de Doing Business, siendo el país mejor posicionado de América Latina en este sentido.

 

México:

México

Es un país compuesto por estados federales, de 113 millones de habitantes donde el 20% de la población está concentrada en el Distrito Federal. Se trata de una sociedad muy jerarquizada donde se valora mucho la edad de la contraparte. México presenta una importante desigualdad en la distribución de los ingresos (Indice de Gini 0,47 en 2010). La corrupción es un fenómeno muy a tener en cuenta, se conoce como ‘mordida’. En este sentido, México ocupa la posición 103 de 177 en el Índice de Percepción de Corrupción de Transparency International.

En términos económicos, México tiene una dependencia muy importante a los países NAFTA (el 80% de sus exportaciones son a Estados Unidos), por lo que pretende ampliar relaciones comerciales con otros bloques económicos, como la Unión Europea, con quien tiene firmado un Tratado de Libre Comercio.

En términos de cultura empresarial, el tiempo es un factor relativo, la puntualidad es algo secundario y se le da mucha importancia a la vestimenta. A la hora de hacer negocios, el desayuno es un momento crucial, puede durar horas y es cuando se suelen tratar los negocios. Las comidas son momentos proclives para establecer relación personal con la contraparte, algo que es de suma importancia en México.

 

Perú:

Perú

Tiene dos zonas geográficas muy diferenciadas a efectos culturales: la costa (más ‘europea’) y la sierra (más indígena). Entre estas dos zonas existen contrastes muy importantes, puesto que la economía de la costa es de consumo, frente a la economía de la sierra que es de subsistencia. Esto hace que de sus 30 millones de habitantes, no más de 10 tengan acceso a una economía globalizada. Aparte del español, el quechua y el aimara son también lenguas oficiales.

Este país presenta un índice muy elevado de corrupción, impera la ‘ley de las coimas’ o soborno (puesto 83 de 177 según Transparency International), por lo que a la hora de plantearse inversiones, es conveniente presupuestar gasto en coimas para obtener licencias de funcionamiento.

A la hora de negociar, hay que tener en cuenta que en Perú lo más importante es la identidad personal, el apellido, ya que existe un sistema de clases bastante importante. Al igual que en otros países latinoamericanos, prima la relación personal con el interlocutor sobre la empresa representada. La puntualidad no tiene ninguna importancia en los negocios (excepto multinacionales). En Perú, el uso de los títulos es muy importante y facilita los negocios. El color negro y el púrpura se identifican con ritos funerarios. Las relaciones personales priman por encima de todo a la hora de hacer negocios.

 

*Índice de Gini: El índice de Gini mide hasta qué punto la distribución del ingreso (o, en algunos casos, el gasto de consumo) entre individuos u hogares dentro de una economía se aleja de una distribución perfectamente equitativa. Así, un índice de Gini de 0 representa una equidad perfecta, mientras que un índice de 1 representa una inequidad perfecta (Banco Mundial).

 

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Internacionalización de pymes españolas: errores comunes

Cuando pierdas, no pierdas la lección. (Dalái Lama)

Periódicamente el Ministerio de Economía y Competitividad por medio del ICEX publica un ‘informe sobre el perfil de la empresa exportadora española’, que se puede solicitar de forma gratuita.

En un contexto de crisis económica sin precedentes en España, los datos oficiales indican que las pymes españolas están saliendo más que nunca a mercados exteriores como panacea para capear el temporal que ya dura más de cinco años, lo que sin duda es una muy buena noticia. Sin embargo, llaman la atención algunas cifras: el número de pymes que exportan regularmente (más de cuatro años de forma consecutiva) se mantiene prácticamente estancado desde el año 2009 (21.577 empresas que exportaban más de 50.000 euros al año en 2009, por 21.523 según datos provisionales de 2013). Por otra parte, tenemos que el número de empresas que interrumpen su actividad exportadora crece año tras año desde que comenzó la crisis.

Así, los datos publicados indican que cada vez son más las pymes que se inician en la aventura de la exportación, pero un muy alto porcentaje de ellas no consigue exportar de forma regular. De este panorama se puede concluir que muchas pymes españolas no están iniciando de forma adecuada su proceso de internacionalización.

Existen una serie de factores, o errores comunes, que en mi opinión tienen una gran influencia en este sentido. Aunque la casuística es extensa, aquí expongo los errores que bajo mi criterio son más comunes.

 

Falta de un Plan de Exportación

Muchas pymes se lanzan a los mercados internacionales sin previamente haber elaborado un plan estratégico. Después de todo, en el actual mundo globalizado, una prospección por internet y varias llamadas pueden desembocar fácilmente en algún pedido por parte de algún importador/distribuidor, sobre todo si se tiene un precio muy competitivo. Sin embargo es frecuente que después de ese primer pedido, el cliente, por diferentes motivos, ya no vuelva a interesarse por el producto.

Por tanto, a la hora de salir a mercados internacionales, es imprescindible previamente elaborar minuciosamente un Plan de Exportación, donde se detallen decisiones tales como: identificación de la diferenciación con la que competir; determinación del país/es destino; forma de acceso; determinación del mercado exterior objetivo; plan de comercialización…

De esta forma, se traza una línea a seguir, y se dan pasos previamente analizados, evitando dar palos de ciego en la medida de lo posible. Si se ha analizado de forma adecuada, la estrategia llevará a obtener clientes que hagan pedidos de forma recurrente.

Se necesita ANÁLISIS plasmado en un Plan de Exportación. Trazar un plan antes de 'tirarse a la piscina'. (imagen de www.connectamericas.com)
Se necesita ANÁLISIS plasmado en un Plan de Exportación. Trazar un plan antes de ‘tirarse a la piscina’.
(imagen de http://www.connectamericas.com)

 

Falta de personal especializado

La falta de financiación, la caída de las ventas y otros factores relacionados con la crisis actual han llevado a muchas pymes a optar por el máximo ahorro posible en costes. Esto conlleva que los empresarios sean más reacios que nunca de cara a ampliar la plantilla o contratar servicios.

En muchos casos se opta por encargar la tarea de internacionalizar la empresa a trabajadores no especializados en estas lides. La consecuencia directa suele ser que tras algún tiempo intentando vender fuera se termine desistiendo, al encontrarse dichos trabajadores no especializados con el sinfín de problemas asociados al comercio internacional.

En otras ocasiones el empresario contrata de forma equivocada a personal con la única condición de que sea nativo del país a donde quiere expandir su actividad. Esto parece un error, puesto que a entender de cualquiera, para vender en España, no es suficiente con contratar a alguien español. Se requieren obviamente otras habilidades.

En definitiva, se hace imprescindible contratar a personal especializado en internacionalización. Otra opción muy válida es dejarse guiar por consultorías especializadas o participar en programas de apoyo a la exportación de organismos oficiales.

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Para iniciar un proceso de internacionalización de forma adecuada, mucho mejor si se cuenta con personal especializado.

 

Falta de músculo financiero

Internacionalizar una pyme requiere una serie de gastos que en un primer momento pueden tener un gran impacto en la liquidez de la empresa. Viajes de prospección e investigación a país destino, participación en ferias internacionales, modificaciones de producto, registros de productos… son algunos de los gastos que la empresa debe asumir probablemente antes de que empiece a ver un solo céntimo proveniente de la exportación. Por ello, se debe tener una buena salud financiera antes de acometer esta aventura.

Es frecuente que las pymes eviten realizar inversiones que no sean estrictamente necesarias, sin embargo hay que tener presente que desarrollar una marca en mercados exteriores es costoso y se necesita tiempo para obtener retorno.

 

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Debemos plantearnos si tenemos el músculo financiero suficientes para ‘abrir el bote’ de un proceso de internacionalización.

La tendencia es clara. Ahora la atención se debe centrar en ayudar a las pymes para que no cometan estos y otros errores y terminen por dejar de lado la actividad exportadora. En este sentido, parece que organismos públicos como el ICEX están cada vez más fomentando la presencia estable de las pymes españolas en mercados exteriores. No obstante, creo que aún hay mucho trabajo por delante.

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